De koude kant, ver weg in het land

Gepubliceerd in: Jij&UWV, personeelsblad voor & door medewerkers, nummer 1 2017

Binnen families telt de koude kant vaak nét iets minder mee. Binnen organisaties zie je dat verschijnsel ook: het gevoel dat Groningen verder weg van Amsterdam ligt dan andersom, dat regiovestigingen van een andere orde zijn dan het hoofdkantoor. Psycholoog Margôt van Stee verklaart dit fenomeen: het hoofdkantoorsyndroom.

Vooral bij internationale bedrijven signaleer je het hoofdkantoorsyndroom. De belangrijke beslissingen worden op het hoofdkantoor genomen en de mensen die bij de dochterondernemingen werken vinden dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van hun kennis en kunde. Zij klagen over onrealistische eisen vanuit het hoofdkantoor, verkeerde adviezen of opdrachten, een neiging hen tot op de vierkante millimeter te sturen en te controleren, en een gebrek aan openheid voor hun eigen ideeën en bijdragen. Bouquet, Birkinshaw en Barsoux publiceerden in Management Executive van mei/juni 2016 een artikel over dit hoofdkantoorsyndroom en gaven het de titel ‘Gevaarlijke ziekte’. Ze schetsen hoe de managers op het hoofdkantoor alle macht naar zich toe trekken en hoe hun evenknieën werkzaam bij de filialen en dochterondernemingen zich daar bij neerleggen. Hierdoor wordt een bedrijf uiteindelijk veel minder effectief dan het zou kunnen zijn.

Ook op polderniveau

En dit fenomeen doet zich niet alleen voor bij multinationals: we vinden het ook op polderniveau in Nederland. Van medewerkers en managers bij organisaties die naast een hoofdkantoor ook vestigingen in het land hebben, hoor ik als arbeidspsycholoog vergelijkbare geluiden. Het gaat dan niet om verre afzetmarkten in andere culturen met totaal andere mores, maar de symptomen zijn vergelijkbaar. Medewerkers en managers van de vestigingen in het land geven aan dat ze zich onvoldoende gehoord voelen, ze klagen over communicatiestromen die vooral top-down en te weinig bottom-up verlopen, maar ook over onvoldoende communicatie tussen de verschillende vestigingen onderling of tussen hen en hun samenwerkingspartners. Deze geluiden klinken ook bij UWV. Welke (psychologische) mechanismen liggen aan dit fenomeen ten grondslag en wat valt er aan te doen?

Macht verandert de mens

Ten eerste is er de psychologie van de macht. Macht verandert een mens op alle niveaus: voelen, denken, en zelfs puur fysieke (hormonale) processen. Macht leidt gemakkelijk tot overmoed, tunnelvisie en een verzwakking van het inlevingsvermogen. Andersom verliezen zij die zich in een onderliggende positie bevinden zelfvertrouwen en wat we in de psychologie aanduiden als self efficacy: ze gaan twijfelen aan de eigen bekwaamheid om met succes invloed uit te oefenen op de omgeving, bepaalde taken te volbrengen of problemen op te lossen. Hierdoor worden ze passief en krijgen ze de neiging om de invloed die ze wel hebben niet of niet voldoende te gebruiken.

Zelfbescherming tegen faalangst

Ten tweede is er het geloof in noodzakelijkheid of onvermijdelijkheid. Beide partijen, de onderliggende en de bovenliggende, kunnen hun positie gemakkelijk gaan ervaren als ‘zoals het nu eenmaal is’ en dus niet als een situatie die is ontstaan en in stand wordt gehouden door allerlei deels toevallige eigenschappen en processen. De rol van toeval wordt vaak schromelijk onderschat. Dat iemand op een machtige positie terecht komt heeft zeker te maken met persoonskenmerken als besluitvaardigheid en doorzettingsvermogen, maar allerlei toevallige gebeurtenissen en factoren spelen ook mee. Dat erkennen we echter niet zo graag – en zeker niet als we zelf aan de goede kant zitten. Besef van de mate waarin toeval een rol speelt in ons leven tast ergens ons geloof in rechtvaardigheid aan en suggereert dat het leven minder overzichtelijk, voorspelbaar en dus zeker is dan we zouden willen. Dat die man daar op een uitzichtloos kantoorbaantje zit, komt vast doordat hij de zaken verkeerd heeft aangepakt of niet zo slim is en niet omdat hij gewoon pech heeft gehad. Misschien werd zijn vrouw wel ernstig ziek en heeft hij voor haar gezorgd in plaats van carrière te maken. De achterliggende gedachte is ‘mij zou dat niet overkomen’. Zelfbescherming dus tegen de angst dat we zouden kunnen falen.

Onderschatting

Ten derde is er onze neiging de rol van omgevingsfactoren te onderschatten. Het gedrag van anderen zien we sneller als voortkomend uit de persoonlijkheid dan als iets wat sociale en culturele omstandigheden bepalen. De gedachte is dan bijvoorbeeld ‘die mensen daar op dat kantoor zijn nu eenmaal wat minder ondernemend, dat zit een beetje in hun aard.’

Wat we vaak onderschatten is hoezeer individueel gedrag wordt bepaald door een bestaande bedrijfscultuur. Zo weten we uit onderzoek dat sommige high potentials wanneer ze onder een andere baas werden geplaatst ineens veel minder excellent gedrag gingen vertonen. Ze hadden niet alleen zo fantastisch gepresteerd omdat ze zelf zo fantastisch waren, maar ook omdat ze – al of niet bij toeval – in een situatie waren terecht gekomen waarin ze konden excelleren.

Wij en zij

Tot slot is er onze neiging tot wij/zij-denken. Heb je het gevoel dat de vestiging waar je werkt leuker en beter is dan die vestiging in een andere stad? Misschien heb je gelijk, maar misschien ook wel niet: de collega’s van die andere vestiging zouden wel eens precies dezelfde mening kunnen zijn toegedaan en zichzelf eveneens leuker en beter vinden. Verdeel een groep mensen die elkaar niet eerder hebben ontmoet in twee willekeurig samengestelde groepen en binnen de kortste tijd vindt iedereen zijn eigen groep de leukste en de beste. Dat is ook niet onlogisch: vertrouwd maakt bemind, dus eventuele mindere kanten van je eigen groepsleden zie je sneller door de vingers. Bovendien heb je beter zicht op hun intenties en vermogens omdat ze nu eenmaal dichterbij staan: wanneer ze iets stoms doen, dan weet je ‘maar ze bedoelen het wel goed’ of ‘ze kunnen beter’. Dit heeft een achtergrond in de biologische evolutie: we zijn als sociale dieren afhankelijk van de mensen om ons heen, dus het is in ons belang hen te kunnen vertrouwen. Omgekeerd kan het gevaarlijk zijn om ons al te gemakkelijk over te leveren aan een vreemde.

4 tips

Voor UWV en haar medewerkers die misschien bewust of onbewust last hebben van een hoofdkantoorsyndroom, heb ik de volgende adviezen:

• Vertrouw niet alleen op e-mail maar zorg op structurele basis voor regelmatig face-to-facecontact tussen medewerkers en managers van de verschillende vestigingen onderling en met het hoofdkantoor.
• Herverdeel activiteiten van het hoofdkantoor en wijs topexecutives toe aan andere locaties. Zo zorg je voor een evenredige verdeling van de macht. Meestal neemt het vertrouwen toe naarmate we meer tijd in elkaars bijzijn doorbrengen; en op die manier kun je beter profiteren van ieders kennis en kunde.
• Wees je bewust van de hierboven geschetste mechanismen. Dus als je bijvoorbeeld denkt dat ze allemaal zo ontzettend arrogant zijn daar op dat hoofdkantoor in Amsterdam, realiseer je dan dat het gewoon mensen zijn, met wie je meer deelt dan dat je van hen verschilt. Zij worden net zozeer beïnvloed door hun omgeving en door het lot als jij. En wanneer je het gevoel hebt dat er niet naar je wordt geluisterd, vraag je dan af of je wel alles hebt geprobeerd om gehoord te worden (en of je zelf genoeg hebt geluisterd).
• Schenk elkaar vertrouwen: dat loont! Zo blijkt uit onderzoek dat wanneer een onderwijzer wordt verteld dat een kind getalenteerd is, dat kind daadwerkelijk beter gaat presteren. Het gaat dus niet alleen om talent: het kind krijgt aandacht en vertrouwen en daarop doen mensen het nu eenmaal goed. Op die manier wordt ieders talent, perspectief en inbreng maximaal benut.